你準備好跨界創新了嗎?

企業內外經常出現不可逆轉的變化。事實上,在工業社會中,企業的本質就是作爲變革的媒介,既要能夠刻意地適應新狀況,也要能刻意地創新,以改變所處的狀況。
——彼得·杜拉克,《管理學》

消費者在變,你準備好了嗎?

新自由主義經濟學家米爾頓·弗里德曼(Milton Friedman)有一句經常被引用的話:「企業的社會責任就是提高自身利潤。」這句話1970年首次出現在《紐約時報雜誌》上,至今依然有很多企業管理者將其奉爲圭臬。問題是,時代不同,人們——尤其是九零後和零零後——對企業的期許也在發生巨大變化。越來越多的消費者開始意識到,他們可以用自己手上的鈔票來投票

單純注重經濟效益而忽視環境以及社會影響的企業,將逐漸失去顧客,而變得越來越難以生存。去年長達78天的佔領運動之後,更是喚起了更多年青人去思考資本主義的本質,正如財政司司長曾俊華在其2015年的財政預算案中所講,「經過百多年的發展,香港的經濟實力已經躋身世界前列,香港人,特別是新的一代,在物質生活以外,更加「渴望心中富有」,這是社會成熟的表現。」

那些有遠見的企業,皆已努力嘗試從多個層面進行創新,務求迎合消費者對品質以及對價值的要求。

其中最爲突出而且廣爲傳頌的例子就是聯合利華(Unilever)的例子。2009年,Paul Polman出任聯合利華公司行政總裁。他上任之後提出了一個宏大的目標,就是要將公司的規模擴大到原來的兩倍,同時在2020年前將公司的環境足印減少至原來的一半,以及設法提升公司的社會影響力。他的努力獲得了回報,不僅僅讓公司業績持續增長,還改變了不少人對企業社會責任的看法。他也因此獲邀參與包括聯合國在內的多個國際組織,擔任顧問或董事角色。

Paul Polman是一個很有信念的人,他認爲作爲企業總裁,他首先是一個人,一個有情感能夠感受他人以及環境苦楚的人,他還認爲不能只是坐在那裏罵政府不作爲,立法機構不作爲。在接受英國《衛報》訪問的時候,他提到:「你不能成爲這個系統的旁觀者,因爲正正是這個系統給你這家公司以及你帶來了生命」。

三項全能領導力

看過以上故事,也許你會說:Paul Polman 應該是一個奇跡或者特例吧?

Paul Polman 或許是一個奇跡,但他並不孤單,因爲有很多像他一樣的領導人,善於遊走於商業、政府以及公民社會之間,爲謀求社會整體效益最大化而努力。

環顧今日之社會,我們面臨各種挑戰,從貧窮到老齡化到環境污染等,都不能單靠政府、企業或者公民社會的力量去解決。哈佛大學甘迺迪政府學院前院長約瑟夫·奈伊教授(Joseph Nye)提出了「三項全能領導人 」(英文是 tri-sector athlete)的概念,他認爲面對上述難題,我們需要一些能夠同時懂得政府、商界以及公民社會三種語言和思維方式的領導人物。

2013年9月,《哈佛商業評論》刊載了一篇題爲《三項全能領導力》的文章(英文原標題是 Triple-Strength Leadership),對上述三項全能領導人的概念進行進一步闡述。文章作者是 Nick Lovegrove 和 Matthew Thomas,兩人都是管理諮詢顧問。Nick 曾任職於麥肯錫顧問公司長達30愈年,他亦曾任英國政府政策顧問。而 Matthew 則先後任職摩根士丹利、加拿大財政部以及麥肯錫顧問公司,同時他還創辦了 InterSector Project,致力於推動跨界合作。

Nick 和 Matthew 對全球數百位跨界領導人士進行採訪,發現他們具有六項共同特徵:

  • 持衡的動機(balanced motivation)
  • 跨界的技能(transferable skills)
  • 情境智能(contextual intelligence)
  • 整合人脈(integrated networks)
  • 無所期待的心態(prepared mind)
  • 智識的串聯(intellectual thread)

(上述翻譯參考了鄭志凱的翻譯。)

具有這些特徵的領導人,就如前述的 Paul Polman 那樣,善於化危機爲機遇,在巨變的年代,透過發揮其「三項全能」的能力,爲解決社會問題祭出獨門處方。

你準備好跨界了嗎?

過往,我們的社會的運作主要是建基於市場理性,誰是贏家誰是輸家都有非常清晰的定義。但是,隨着社會問題日益增多,公民社會日漸成長,也有不少民間團體從無到有,爲解決不同的社會問題而努力。但是,雖然公民社會發展迅速,但是單純依靠公民社會的力量依然無法解決複雜的社會難題。同樣地,單純依賴政府或者商業機構,也無法提供解決社會問題的好方案。

正正是這樣的局面迫使政府、商界以及公民社會走到一起,聯手尋求解決社會問題的良方。新時代呼喚的是一種合作的精神,而不是過往我們所強調的競爭和對抗,而這樣的趨勢已日漸明顯。這樣一種跨界合作,以創新思維和手法解決社會問題的做法,相比起傳統的行事方式,是一大進步。

以上是引自韓國首爾市長朴元淳2013年發表於《斯坦福社會創新評論》(Stanford Social Innovation Review)上的一篇文章,文章中作者回顧了自身多年參與社會變革的經歷,以及當選市長之後採取的一些新政,處處皆凸顯跨界合作之重要。

朴元淳當選市長之後,大力推動跨界合作,並且將此作爲政府的重要政策,他專門在政府大樓內開設一個角落,叫「市政聽」,用以收集市民關於施政方方面面的意見,並且爭取市民對政策的支持。

這篇文章以一個企業的案例爲開頭,但並不代表我們所討論的「三項全能領導人」的概念只適用於企業。事實上,政府公務員以及公民社會的領導人,更應當學會這樣的能力。律師出身的朴元淳最終能當上首爾市長,就是「三項全能領導力」的一個明證。

培育下一代跨界領袖

美國杜克大學社會創業推廣中心(Center for the Advancement of Social Entrepreneurship)主任 Erin L. Worsham 更認爲,三項全能領導人是社會創業家最後必然要經歷的階段:

社會問題通常都極爲複雜,需要系統變革才能帶來微小的轉變。社會創業家可能工作多年,然後有一天突然發現,政策上的小小變動就會讓他們前功盡廢。而企業可能會花很大的精力進入一個新的市場,所有的金融模型都做得很好,但就是無法贏得社區的歡心。正因爲我們遇到的問題之規模實在太大了,而現行的解決方案皆無法回應如此大規模的問題,所以必須依賴多方合作,共同尋找解決方案。

美國三藩市就有一家叫Presidio Institute的領導力培訓機構,從2014年開始,推出了跨界領袖夥伴計劃(Cross Sector Leadership Fellows),鼓勵來自不同背景的人士參與他們的計畫,學習和應用跨界思考的方法。就連矽谷的創業圈子裏,最近也開始談論跨界合作的重要性,因爲他們發現,科技創新實在是一日千里,像AirBnB幾年間顛覆了傳統酒店行業,而Uber也是顛覆了傳統的士行業,但政府在管理思維上依然相當滯後。假如我們希望鼓勵創新,以解決我們面臨的各種社會問題,就更有必要進行「三項全能領導力」方面的修煉。

要成爲三項全能領導人,就需要學會如何聆聽不同界別的聲音以及培養出與不同界別人士開展合作的能力。這樣的能力可以通過一些能力培訓的領導力工作坊或者去到不同界別的微型工作機會來獲得。

Good Lab 一直重視社會創新,我們亦致力於培養下一代的三項全能領導人。我們從2013年開始,先後舉辦了四輪「三方合作工作坊」,爲公務員、企業管理人員以及NGO創辦人提供一個平台,彼此聆聽,互相切磋和學習。不少過往參加者都認爲此工作坊讓他們打開思路之餘亦大開眼界。

第五輪「三方合作工作坊」亦將於今年4月下旬舉辦,歡迎大家關注和報名參加。

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